處在這樣一個激烈變革而風險與機遇共存的時代，無論由誰來接老書記吳仁寶的班，都不會是一件輕松愜意的事情。更何況，外界對華西村的關注從未降低。

    尤其在吳仁寶去世后，“新書記”吳協恩的一舉一動，都難免會被置于放大鏡之下細細考究。

    事實上，“新書記”并不新，從基層步步摸爬滾打，如今吳協恩已年過半百。面對圍繞自己和華西村的種種爭議，自認“為華西村打工”、穿著布鞋見客的他，選擇了低調與務實。

    這在吳協恩對上市公司華西股份（000936，SZ）的思考中可見一斑。

    “前段時間，不少上市公司紛紛收購影視、手游網游題材企業，也有人拿著這些資源找上門來。這樣做也許股價短時間內能上去，但3年以后怎么辦呢？”吳協恩說，“我們拒絕如此行事，上市公司這塊會比較平穩，每年有分紅，長期投資者肯定會有收益。我們也一定會給予上市公司更多的支持，請股東放心。”

    “穩定”的吳協恩并非全然保守，對于已認準的方向，他亦動作迅速。正如他為華西村謀劃的再一次戰略轉型，早已悄然展開。

    一方面，吳協恩關停了9家相對高能耗、低效率的企業；另一方面，積極介入金融領域，如今的華西村，已拿到典當、小貸牌照，參股銀行、券商，合資設立基金、投資公司、融資租賃公司，大華西的金融控股集團已可見雛形；再者，全國布局農產品交易中心、礦產資源類項目，投資的倉儲物流、海工、遠洋運輸業務正穩步運轉。

    船大調頭難，轉型當然絕非一蹴而就之事。尤其是要舍棄眼前唾手可得的來自傳統工業企業的巨大經濟利益，轉而布局金融、礦產等，更非易事。

    “每天都戰戰兢兢、如履薄冰。”吳協恩在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，數次提及縈繞心間的“危機意識”。

    或正是基于此，吳協恩的轉型布局，明顯傾向于能帶來穩定和豐沛現金流回報及方便脫手的行業，比如旅游與農產品交易中心。

    所幸，這一切調整已初見成效。華西股份2013年年報透露，當年華西集團未經審計營業總收入為265.66億元，凈利潤3.08億元，形成了多元化經營的經濟格局和較強的抗風險能力。

    “目前，傳統工業企業對華西村的利潤貢獻比例已降至37%，而約有64%的利潤貢獻來自服務業。”吳協恩說。

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    轉型路徑一

    主動清理傳統企業

    無論從哪一方面看，過于依賴以鋼鐵、化纖等傳統產業為主的發展道路，都已無法持續。

    以華西股份為例，公司的主要營業收入來自紡織化纖業務，這是一個毛利率較低的行業，其中主力產品滌綸短纖維今年上半年實現營業收入9.53億元，但毛利率僅有4.03%。

    紡織化纖業務顯然并不賺錢，華西股份的利潤貢獻主要來自子公司江陰華西化工碼頭有限公司所經營的倉儲業務，上半年液體化工碼頭的建設經營及配套服務實現4457.35萬元營業收入，實現了2083.07萬元凈利潤。

    華西股份在2013年年報中也坦承，公司主營業務化纖生產主要涉及聚酯切片和滌綸短纖維的制造與銷售，近幾年來，公司化纖產品競爭激烈，行情持續低迷，價格難以有效提升，經營處于虧損狀態。為此，公司計劃繼續加大化纖差別化產品的開發力度，降低常規產品的比例，提高差別化率和產品附加值的同時，也努力探索轉型升級之路，尋找契機，打造新的盈利點。

    “我們必須在情況還不算太糟時轉型。”吳協恩說，“這時候的華西村，有人力、有物力，足以支撐轉型的需要。”

    吳協恩顯然非常明白，最糟的情況莫過于接到上級政府強制性“命令”之后的被動剎車，那么企業與政府都將承擔巨大損失，華西村的轉型必須跑在政策之前。

    “轉型不是我的獨創，華西村也不是最近10年才開始轉型的，而是從老書記創業伊始就一直在轉，從農業到工業，再到三產服務業，轉型始終沒有停滯過。”吳協恩說。

    2004年，吳協恩已開始為華西村謀劃又一次戰略轉型。當時，華西村盤點旗下企業，最終決定淘汰一批裝備老、能耗高、設備無法提升、不具發展潛力的企業。盡管這一決定的另一面是，華西村將在短時間內承受經濟上的較大壓力。

    2005年，華西村決定關停一家化工企業時，該企業每年正貢獻著愈億元的銷售額，另一家每年銷售額超5億元的工廠被關停時，年盈利仍有數千萬元。直至2014年，華西村還關停了兩家小鋼廠。

    “雖然賺錢，但還是要關掉。”吳協恩說，他甚至一度考慮關停華西鋼鐵，但最終出于提供就業崗位等因素的考量，才決定保留，但隨之而來的是，“花大力氣進行技改”且“前后已經花了3個多億”。

    鑒于華西村所處的實際地位，吳協恩對華西系企業的每一次決定，顯然必須在“盡社會責任”與“謀求企業利益”之間達致某種平衡。“比如鋼鐵廠，目標是維持不虧本。”吳協恩說。

    對于得以保留的傳統企業，吳協恩并不吝嗇于投入。以華西棉紡為例，公司拿出1億多元引進了瑞士和德國公司生產的高檔純棉精梳紗自動生產線，該設備是目前國際最先進的，具有能耗低、用工少、操作方便等特點，萬錠用工由原來的80人減少到15人。

    對傳統企業的清理、關閉與技改提升，為華西村轉型贏得了寶貴時間，即使面對之后復雜嚴峻的環境，亦能行有余力。

    “2003年以后，用工緊張問題凸顯、社會各界對環境問題日益重視、土地資源日趨緊張，種種問題的顯現，決定了我們不可能再像以前那樣經營企業。”吳協恩說。

    讓他“慶幸”的是，華西村最終在轉型中先走了一步。“當時如果不調整，以后只會越來越難。”而正是受益于早早做出的主動轉型決策，華西村回籠了轉型所必須的資金，開始了新一輪投資，并已初顯成效。

    今年1～8月，華西集團實現開票銷售收入289億元，其中工業銷售占比約70%，利潤貢獻中，服務業卻貢獻了六成利潤。“今年我們的目標是可用資金達到27億元，相比去年略有增長。”吳協恩說。

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    轉型路徑二

    大力打造新型服務業

    華西村的服務業務僅占三成收入，卻貢獻六成利潤的現實，讓吳協恩和華西村民們相信，對經濟結構的調整之路并沒有走錯。

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